承包了近一半中國消費者“快樂水”的中糧可口可樂，正為未來發(fā)展加速鋪路。日前，中糧可口可樂貴州廠正式宣布投產(chǎn)，項目首期總投資額約2.7億元人民幣，未來還將開展二期建設。該廠為中糧可口可樂的第20家工廠，也是可口可樂中國系統(tǒng)的第46家工廠。

中糧可口可樂貴州工廠

投產(chǎn)儀式前，中糧可口可樂黨委書記、CEO慶立軍與小食代進行了單獨交流，并談到上述工廠的供應規(guī)劃、未來投資重點、新品思路等。此外他還透露，其正推動中糧可口可樂向數(shù)字化轉型、學習型組織繼續(xù)邁進。

下面，我們來一起聽聽這位飲料界“老將”的說法。

投資

從建立貴州營業(yè)所至決定建廠，中糧可口可樂已在此走過20年光陰。“確實感想頗多，貴州市場是中糧可口可樂2000年首批接手的市場，在2020年才決定建立貴州廠，直至今年建成。”曾一手負責打開貴州市場的慶立軍回憶道，“初到貴州開發(fā)市場時，當時貴州飲料市場并不發(fā)達。”

他表示，隨著當?shù)厝丝诘牟粩嘣鲩L及經(jīng)濟的快速發(fā)展，加之中糧可口可樂20年來的市場耕耘，貴州銷售規(guī)模已能滿足自有工廠運營盈利。

“如今貴州廠的員工不少是工作了十幾年，甚至是二十年的老員工，貴州廠的建立，給他們帶來了更強的歸屬感。”慶立軍說，“對于貴州市場而言，有工廠感覺就像終于有了自己的家，而不是租住別人的房子。”

據(jù)了解，貴州工廠首期新建約4.2萬平方米現(xiàn)代化廠房及輔助配套設施，主要將用于可口可樂公司旗下可口可樂、雪碧、芬達、純悅、冰露等產(chǎn)品的生產(chǎn)，年產(chǎn)能約17萬噸，可以滿足當?shù)厥袌龅南M需求。未來，隨著業(yè)務規(guī)模提升，該工廠還將開展項目二期建設工作，最終建成約6萬平方米現(xiàn)代化廠房，以滿足貴州市場的快速發(fā)展。慶立軍表示，新工廠主要供應貴州，未來也可以供應周邊地區(qū)。

貴州廠正式投產(chǎn)也標志著，中糧可口可樂投資取得了最新成果。

小食代注意到，身為可口可樂在華的兩大裝瓶商之一，該公司還正推動更多投資落地，包括去年簽約的山西新工廠，該項目預期總投資7.5億元，達產(chǎn)后年產(chǎn)能將接近140萬噸。

“未來，為了支持業(yè)務發(fā)展，我們正計劃更多投資。” 慶立軍告訴小食代，該公司將在三個方面進行重點投入：工廠改造升級和新生產(chǎn)線購置；客戶服務，如數(shù)字化營銷網(wǎng)絡及系統(tǒng)；品牌建設。

中糧可口可樂貴州工廠

新品“發(fā)起人”

圈定好的這些投資方向，將助力中糧可口可樂奔向其十四五目標。去年，慶立軍向小食代透露，該公司希望未來五年再造一個中糧可口可樂。他還提出，要通過“產(chǎn)品結構持續(xù)優(yōu)化創(chuàng)新”和“數(shù)字化轉型”雙輪驅動，為“十四五”期間翻一番的目標實現(xiàn)打下堅實基礎。那么，這對雙輪具體是如何飛轉的呢？

中糧可口可樂黨委書記、CEO慶立軍

針對產(chǎn)品結構持續(xù)優(yōu)化創(chuàng)新，慶立軍在此次交流中表示，在“全品類飲料”理念下，該公司未來將緊密圍繞消費者需求上新，在更多賽道擴大優(yōu)勢。“我們不光要做好汽水和果汁產(chǎn)品，還得把其他品類也做好。”他表示，在中糧可口可樂經(jīng)營區(qū)域內，該公司的汽水、果汁產(chǎn)品銷售額份額均為市場第一。

“但任何一家企業(yè)想發(fā)展（全品類）飲料，不可能只在自己優(yōu)勢的品類里投資或增長，而且增長是有天花板的。這就讓我們看到了應該去哪些領域拓展機會。”慶立軍稱，針對旗下11個品類，中糧可口可樂會全盤分析集中度、細分品類、同行等行業(yè)情況，“但更重要的是做消費者調研”。

中糧可口可樂旗下11個品類包括：汽水、果汁、水、乳飲料、能量飲料、茶、咖啡、功能型營養(yǎng)素飲料、運動飲料及植物蛋白、含酒精飲料在其看來，盡管許多品類已發(fā)展得較為成熟，但如果企業(yè)能敏銳察覺未被滿足或新興的需求，仍有可能“闖出新天地”。

以即飲咖啡為例，慶立軍表示，這個品類過去的大多數(shù)產(chǎn)品“并不是給人很高檔的感覺”，且多年來沒有新的進入者，主流價格區(qū)間也一度只是5元左右。

“為什么？因為我們沒有關注到消費者對于咖啡品質的需求升級。”他指出，基于這些觀察，可口可樂2020年在中國推出了定位高端的COSTA即飲咖啡，“要求跟COSTA咖啡店里的產(chǎn)品口感和品質一致”。

“COSTA咖啡在中糧可口可樂區(qū)域上市當年的銷售額就超過了2億，這是我們（全新產(chǎn)品）從來沒有做到的。” 他說。除了加碼尚未躋身頭部的行業(yè)，謀求產(chǎn)品優(yōu)化創(chuàng)新的中糧可口可樂，也嘗試為王牌品類注入新鮮血液。例如，隨著桃口味流行，該公司近期推出了可口可樂蜜桃味汽水。“我們看到中國很多桃口味的飲料都有很好的市場表現(xiàn)，所以我們就跟可口可樂中國一起研究，能不能引進在亞洲其他市場很受消費者歡迎的桃口味可口可樂。”慶立軍說。

隨后，雙方于去年進口了一批桃口味可口可樂在便利店系統(tǒng)“試水”，盡管價格偏高但每天銷售依然不錯。接著，中糧可口可樂便決定正式引進這款產(chǎn)品，并進口原料實現(xiàn)本地化生產(chǎn)，因而得以降低產(chǎn)品售價。

“6月份我們剛上市時的銷量很不錯，單店日銷量可達500多瓶，這是原來我們做其他（新）產(chǎn)品不敢想象的。” 慶立軍講道。據(jù)其透露，可口可樂中國都是和裝瓶商合作上新，而且現(xiàn)在越來越以裝瓶商為“發(fā)起人”了。“現(xiàn)在更多是我們在市場上看到機會的時候，主動提出要這個產(chǎn)品，可口可樂就來支持我們做出這個產(chǎn)品，雙方的職責非常清晰。”慶立軍說，“可口可樂在全球有幾千種產(chǎn)品，可以直接從產(chǎn)品庫拿過來做（配方）調整，使其更符合中國市場需求，我們則負責上市并把產(chǎn)品做成功。”

慶立軍與可口可樂公司大中華及蒙古區(qū)總裁聞笛（Vamsi Mohan Thati)走訪市場

數(shù)字化轉型

至于數(shù)字化轉型，這也是慶立軍上任兩年多以來力推的舉措之一。

“這兩年我們數(shù)字化轉型的力度都很大。從2020年提出要進行數(shù)字化轉型的想法，到今年，中糧可口可樂開啟了數(shù)字化轉型元年，但其實很多工作之前已經(jīng)在開展了。”他告訴小食代。

據(jù)其介紹，中糧可口可樂已在多方面推動數(shù)字化，當中轉型力度最大的為銷售領域。“這也是我們最有優(yōu)勢的領域。我們自己開發(fā)了一個‘可樂GO’系統(tǒng)，直接連接百萬級數(shù)量的終端客戶。”慶立軍介紹道，經(jīng)銷商客戶能通過“可樂GO”下單訂貨，積累足夠的交易信息后，系統(tǒng)還可以預測不同階段的訂單需求，實現(xiàn)公司與客戶的“雙贏”。

“我們可以結合歷年的銷售情況及天氣變化，借助包括AI算法在內的大數(shù)據(jù)技術，預測未來的銷售狀況，提前做好原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)等工作。同時，可以更好地掌握消費趨勢，給客戶提出合理化的建議訂單，把握銷售機會。”慶立軍講道。其次在市場運營上，他表示，中糧可口可樂去年建立了私域流量平臺，目前已聚集數(shù)千萬消費者。一方面，該公司能通過平臺數(shù)據(jù)庫進行分析，洞察到不同年齡段消費者偏好等趨勢，支持產(chǎn)品研發(fā)和推廣。另一方面，消費者也能通過平臺更便捷地購買產(chǎn)品。此外在供應鏈方面，慶立軍表示，中糧可口可樂建立了“生產(chǎn)主計劃系統(tǒng)”，該系統(tǒng)會根據(jù)歷年銷售數(shù)據(jù)，借助后臺人工智能算法來預測銷售，從而令所有生產(chǎn)線達到“成本最優(yōu)、效率最優(yōu)、排產(chǎn)最高”的狀態(tài)。

小食代了解到，這場貫穿多個環(huán)節(jié)的數(shù)字化轉型其實醞釀已久，在慶立軍接棒中糧可口可樂CEO伊始就有了“萌芽”。

“從外部大形勢來看，數(shù)字化已經(jīng)應用到很多行業(yè)了。但在傳統(tǒng)快消品領域，大家還是比較崇尚過去老一套的銷售。”慶立軍稱，他從前已留意到其他行業(yè)的數(shù)字化轉型成果，也提出在中糧可口可樂推動數(shù)字化的想法，但當時未能得到大家的理解。

據(jù)悉，經(jīng)過兩年來其積極推動和團隊的廣泛研討，包括對外交流和技術引入，目前數(shù)字化已經(jīng)在銷售、市場、生產(chǎn)、物流等各個經(jīng)營環(huán)節(jié)啟動應用，并得到了初步的成效。

學習型組織

對外界保持主動開放的態(tài)度，也是這位中糧可口可樂掌門人的“戰(zhàn)略布局”之一。“我提倡我們公司應該是一個學習型組織。學習型組織不是簡簡單單的一句話，而是每個人都要有一種好的相伴學習的心態(tài)。”慶立軍認為，以往這種學習大多局限在可口可樂系統(tǒng)內部，現(xiàn)在需要多去“看看外部的世界”。

“我在回來掌舵之后，在一次會議上就給大家講為什么要提開放。”他向小食代透露，“我當時有講過，這么多年來，大家一直都在可口可樂系統(tǒng)里，甚至有人已經(jīng)工作20多年。系統(tǒng)之間的交流大部分是裝瓶廠之間的交流，或者是中糧跟太古，再遠去到歐洲、南美、北美裝瓶系統(tǒng)交流，但大多都是在系統(tǒng)內部。”

慶立軍指出，在可口可樂系統(tǒng)中，裝瓶商的所有工作基本是一樣的，這導致學習范圍不會有太大突破。因此，中糧可口可樂現(xiàn)在會跳出飲料行業(yè)。“我們去向豐田去學庫存管理，去一汽看整個流程管理，也去阿里看如何識別消費者特征等”。除了擴大邊界，中糧可口可樂也嘗試將學習鏈條向上下游延伸。

“很多供應商的效率管理、產(chǎn)能產(chǎn)效管理水平都高于我們，我們要向人家學習。所以這個時候就需要有開放的心態(tài)，不能抱著可口可樂是世界第一飲料品牌的心態(tài)，認為我們做的就是最好的。”慶立軍強調，“你一定要看別人哪里比我們做得好，打開眼界，真正俯下身子去看，才能找到提升自己的機會。”

慶立軍

更重要的是，在其看來，這種開放學習的心態(tài)也是基業(yè)長青的關鍵因素。

“我們過去總說，一個大企業(yè)從外邊是殺不死的，最后總是死在自身原因上，死于自身的保守、不變化、抱殘守缺。”慶立軍指出，大企業(yè)總是要主動感知外界變化并靈活調整，才能在面對新競爭態(tài)勢時展露強大的生命力。

對于飲料行業(yè)不斷涌現(xiàn)新消費品牌，他認為，對擁有更多資源和力量的大企業(yè)而言，這個局面帶來的是“機大于危”。大企業(yè)擁有相對更多的資源和能力，可以在危機到來時更好保持清醒，做強優(yōu)勢，補足短板，用更加多元化的方法和途徑化危為機，變中求勝。（作者 潘嫻 ）

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