企業的競爭力、活力以及經營成果主要取決于其各個生產要素能否高效配置，而其中最重要的就是人——這一核心生產要素的配置。在宏觀環境處于常態時，企業間的競爭本已經十分激烈，當宏觀環境發生巨變時，如經濟大周期、行業大周期、重大事件等等，企業生存與發展將遇到極限挑戰，這更需要企業沉下來思考，如何調整人員配置，才能夠應對外部挑戰，渡過危機。企業中常常出現這樣的場景：企業全體人員的考核結果擺在決策層面前，接下來如何進行用人決策?究竟誰應該離開組織，誰應該騰出位置，即你該優化誰?誰是明日之星，誰能擔當重任，即你該提拔重用誰?本文將探討其中前一個問題，也就是人員的優化調整。

本文對160余家不同行業、不同規模的企業中超過1100名管理人員，通過基本一致的評價方法和評價工具進行長期研究與實踐，對過去14年來所累計的15.1萬份問卷進行了研究分析，并對這些管理者的實際業績與素質表現展開了持續跟蹤。在對數據報告和跟蹤結果綜合研判的基礎上，對人員優化調整的問題有了一系列的重要發現。

ABCD人員分類

清晰區分是管理的前提。企業要解決人員優化調整的問題，首先需要對組織中的人員進行區分。關于區分的維度，大體可以分為兩類：素質評價和業績評價。根據多年研究觀察，本文發現素質評價與業績評價的結果在中長期是一致的。無論使用何種區分方法，最終企業都需要把人員從高到低進行分類。本文通過360度素質評價，將企業人員按照素質分數從高到低分為ABCD四類，并以此為例，解答人員優化調整這一課題(見圖1人員按照素質分數從高到低分為ABCD四類)。

D類人。D類人是360度評價中綜合素質最低的一類人，他們中長期業績通常也明顯低于平均水平。已有的關于人員優化的觀點諸如“活力曲線”、末位優化等大多是在討論D類人。毫無疑問，他們顯然是要被優化的對象，但在很多企業實踐中，優化D類人的過程并不容易，結果也不理想。以M公司為例，2004年該公司建立了一套人才評價體系，通過360度評價迅速發現了組織中排名末位的D類人，但由于種種原因，如對360度評價方法存在疑慮，因公司決策層不愿得罪人，以及出于良好愿望而期待D類人有所改善，當時未及時處理。遺憾的是，在之后的幾年中，這些人的行為和業績始終沒有長進，這給M公司造成了顯而易見的損失。

M公司的情況并非個例，億康先達國際咨詢公司的一項研究表明，超過90%的CEO稱，他們的企業無法將最差的員工迅速剔除出去，這似乎是企業的通病。為什么很多企業并沒有及時優化D類人呢?可能有些企業認為，這些人可以通過培養和激勵使其素質提升、行為改變，進而改善其績效，但事實證明D類人無論是業績還是素質與行為，提升空間都極其有限，即使他們提升了一點點，也還是低于平均水平，對組織而言仍然是沒有價值的。而且即使提升，其過程也是漫長的，組織也無法接受相應的時間成本。

是否存在素質評價低而業績評價高的例外情況呢?這種情況短期內是有可能存在的。在一些年份確實存在一些被評價為D類但業績評價較高的人，但通過跟蹤他們下一年的業績，研究者發現其中只有不到10%的人能夠持續獲得高業績。進一步分析這不到10%的人，發現是因為有市場行情、特殊資源或其他外部因素的支撐才使其達成了業績。從長期來看，D類人的業績表現遠低于市場平均水平。

由此可以得出定律一：360度評價，凡低必差，鮮有例外。

D類人素質能力明顯偏低，他們極容易被發現卻不易被優化，企業要相信360度評價的準確性，要有人員優化的勇氣，不要再對他們抱有幻想。

C類人。C類人是360度評價中綜合素質中等偏下的一類人，他們中長期的業績往往徘徊或略低于平均水平。這類人應該優化嗎?

我們看一下C類人長期處于一個組織的管理崗位時，會發生什么呢?在H公司，某個曾經市場排名前列的業務單元，在經過一個C類人管理幾年之后，被迫退出;某個國際業務單元，在一個C類人掌管幾年后，其國際拓展宣告失敗，國內業務也一蹶不振;某個投資數十億元的業務單元，在一個C類人管理多年之后，不得不低價出售。當H公司重點分析C類管理者的歷年業績完成情況后，發現他們的業績達成率大多在85%-100%之間，偶爾能略微超額完成。但由于C類人在多數情況下不能完成業績目標，如果把業務單元交給C類人管理，業績與組織目標的差距會隨著時間的推移越來越大，會在不知不覺中把所負責的業務拖垮，即使原本實力雄厚的優秀企業，也會逐漸變得平庸、落后。

曾有學者撰文，對企業中的C類人進行了專門研究：文章指出，C類人會逐漸拖慢整個團隊，給同事的工作態度帶來消極影響，占據職位空間，阻礙優秀員工的發展。在此研究基礎上，本文要進一步強調，對于管理崗位上的C類人所帶來的危害，企業要有更清晰的認知：

C類管理者的特點是素質能力平庸，他們的業績與行業翹楚或者頂尖人物相去甚遠，只能勉強接近行業平均水平，甚至還要差一點。這種特點導致他們像沉默的殺手，對組織帶來的傷害更為隱蔽，在不知不覺中被競爭對手超越。

隨著時間推移，C類管理者所帶領的業務與競爭對手的差距被慢慢拉大，雖然每一年的業績差距并不明顯，但經過多年積累就會形成與競爭對手在業務上的巨大鴻溝。因此這種差距一旦被發現，則已經難以挽回。

而且C類管理者由于業績總是差一點，他們常常會找各種借口辯解，組織也由于認識不到其危害或者要求不高，容易對他們諒解與同情，一再容忍，不做處理，這會使組織內沉淀大量的C類管理者。

更糟糕的是，這些C類管理者長期占據管理崗位，會使他們所管理的部門充斥C類員工、C類流程、C類產品和服務，整個部門C類化。不僅如此，C類部門還會成為組織流程上的堵點，進而影響組織的運轉效率，使整個組織徹底淪為C類。到那時組織的問題已經深入骨髓，即使用優秀人才替換C類管理者，采用高明的管理措施進行變革，也很難讓組織恢復健康狀態。這種現象稱為“組織鈣化”。

可見，管理崗位上不能有C類人。由此可以得出定律二：C類鈣化組織，積重難返。

企業應該提高對C類人危害性和破壞力的認識，至少將其從管理崗位上剔除。

B類人。B類人是360度評價中綜合素質良好的一類人，通常他們的中長期業績也高于平均水平。他們能夠穩定持續的達成目標，超越市場水平，是完成業績的中堅力量，保證了組織的平穩發展。但B類人有時也需要被調整。

本文以J公司為例。J公司計劃拓展一項創新性業務，期望這個業務實現商業模式上的突破，成為公司未來的支柱，并在資金、品牌、市場等方面都做好了充分的準備，在決定業務負責人時，經過反復斟酌最終選擇了一個在公司服務多年且每年都能完成目標、忠誠可靠的管理者，擔任這一核心崗位。他每天兢兢業業地工作，但始終未能建立起新的商業模式，J公司此時才意識到這位管理者不是頂級人才，而是B類管理者，導致這項業務錯過了最佳的發展時期。直到決策層及時引入了行業中的頂尖人才替換這名負責人，經過一段時間該業務才開始良性發展。

B類人不是頂尖人才，他們習慣于按部就班地完成任務而不超越，無法達成卓越目標，當企業面臨組織變革或戰略突破的重要時刻，他們往往難以成為決定勝負的“關鍵先生”。

這里所說的核心崗位，是對企業愿景和戰略目標實現起決定性作用的崗位。核心崗位不一定是公司的高管職位，以軍事突圍為例，在前有堵截后有追兵的情況下，通常會選取由精英組成的突擊隊攻克要塞，為大部隊的前進鋪平道路。在那個時刻，突擊隊長的表現決定整個軍隊的生死存亡，毫無疑問就是核心崗位。在企業管理中也存在著類似的核心崗位，比如產品型企業的產品經理，銷售型企業的大客戶經理，制造型企業的車間負責人等等，這些崗位都關乎企業業務的成敗，一旦失誤將影響組織全局。

企業真的需要那么多頂尖人才么?雖然企業不能奢望每個崗位上的人都是最優秀的，但要意識到核心崗位必須用頂尖人才。由此可以得出定律三：B類穩健有余，難當重任。

如果B類人在企業所盤點的核心崗位上，則需要對他們進行崗位調整。這里要特別指出，B類人與C、D兩類人不同，他們是企業的中堅力量，要把他們放在正確的位置上。

A類人。A類人是360度評價中綜合素質最高的一類人，通常他們中長期的業績也極為出色，能夠給企業帶來跨越式的發展。那么，是否考評為A類人，就一定不應該被優化調整呢?很多組織都是這樣認為的。

T公司曾經有一個業務單元的一把手Z先生，行業經驗豐富，商業敏感度極高，工作極度敬業，具有非常強的領導魅力，在大家眼中是T公司的明星級管理者，歷年的考核分數一直名列前茅，是典型的A類人。然而一次外部調查引發對Z先生的審計，發現其有重大的違法違紀問題，調查結果令人瞠目結舌，不僅毀掉了Z先生的個人職業生涯，而且給T公司聲譽帶來巨大災難。

為何這樣一位被評價為A類的管理者，會出現如此嚴重的問題?為什么之前企業沒有發現這種隱患呢?通過重新檢視其歷年的素質評價結果，發現了其中的根源。如果僅看素質評價綜合得分，其分數非常高，但如果把價值觀的評價結果單獨拿出來逐項分析，就會看到其中“清正廉潔”是其相對弱項，得分明顯偏離其他素質單項。

用同樣方法再深入分析過往的一些被事實證明有嚴重問題的A類人，發現他們在相應價值觀上的得分也都明顯偏離其他素質單項的分數范圍。這恰恰是A類人中“A假”的共同特點，也是在A類人中發現“A假”的根本方法。由于他們素質評價高，取得的業績令人矚目，容易被提拔，逐步走向高層管理崗位，甚至以火箭般的速度晉升。但是他們就像定時炸彈一樣，可能會突然引爆，給組織帶來毀滅性打擊，甚至令組織轟然倒塌。因此對于那些公認素質能力出眾的A類人，企業不僅要看其綜合得分，更要深入分析其核心素質的組合情況。

由此可以得出定律四：能力看綜合，品質看組合。

組織中的A假往往隱藏得極深，極難發現。因為組織常常會將高分視為優秀，不會把他們的核心指標拿出來仔細分析，而由于他們在其他方面過于出色耀眼，會掩蓋其品質瑕疵，使組織難以準確判斷，或者即使偶爾發現其品質瑕疵，由于缺乏對其嚴重危害的深刻理解，也會采取包容的態度。這種品質瑕疵往往成為他們的致命缺陷，比較集中出現在價值觀類型的素質單項上，比如清正廉潔、誠實守信等。

為什么出問題的人的致命缺陷都集中在價值觀上?讓我們對人員素質模式進行一下梳理，我們可以把各種素質單項歸納為四類(見圖2“員工素質單項”)。

第一類是外顯特征，比如知識、技能、經驗。第二類是能力，第三類是動機，其中能力有高低，動機有強弱，高能力、強動機的人可能會取得更大的成就，但這兩類素質并無好壞對錯，如果能力低或者動機弱，也不至于對組織造成嚴重傷害。而第四類價值觀則不同，價值觀有好與壞、正確與錯誤之分，因此如果其中某一項有問題，就會給組織埋下巨大隱患。這類素質單項包括“1+3”。“1”是誠信正直，這是價值觀的核心;基于誠信正直引申出三方面：對物質財富做到清正廉潔;處理人際關系做到尊重寬容;對事業做到擔當敬業。

A假有很多不同的類型，本文僅舉其中幾種類型。一是“貪婪型”，即在金錢方面存在致命缺陷，他們不能做到清正廉潔，對金錢的欲望異常強烈，可能會挪用侵占公司財產，或者利用職權牟取不當利益，給公司造成重大損失。二是“獨狼型”，即在與團隊成員相處方面存在致命缺陷，他們往往心胸狹隘、缺乏同理心、難以合作，具體表現為不尊重組織和團隊，過于自負，在團隊中制造矛盾，或者不顧大局和他人感受，而只關注自己的利益得失。三是“不擔當”，即在擔當方面存在致命缺陷，他們平時與團隊相處融洽，也許專業能力很出色，也沒有貪腐等問題，但是當公司遇到重大挑戰，在最關鍵時刻他們不擔當，毫不猶豫地選擇推脫與逃避，這種關鍵時刻的不作為，讓領導和公司措手不及。總之，在不同的核心素質單項上存在缺陷就會產生不同的A假類型。無論是哪種類型，要識別A假只需要掌握一個原則，即價值觀中任何一項出現問題，就足以判斷其為A假。

由此可以得出定律五：核心素質單項否定。

有人會說，素質總分很高而只有某個單項相對是劣勢，這不就是“差一點”嗎?但關鍵要看這一點差在哪里，如果是知識經驗差一點，可以多給些時間補足差距，如果是核心素質指標上差一點，那就是致命的。管理上對關鍵項“差一點”的忽視或容忍，往往會給企業埋下巨大的隱患，高水平的管理者必須識別關鍵項上出差的這“一點”。

ABCD論

企業分辨清楚四類員工之后，可以采取不同的措施，這就是ABCD論：企業不能有D類員工，管理崗不能有C類員工，核心崗不能有B類員工，最重要的是發現和清除A假員工(見圖3“ABCD論”)。

這既是衡量企業人員優化調整工作的指導原則，也是“你該優化誰”這個問題的答案。

企業要落實ABCD論，就要定期對人才隊伍進行掃描，具體操作方法如下：對企業所有人員進行掃描并區分為ABCD四類，針對于D類人建議直接優化，管理崗位上的C類人建議盡快調整，讓核心崗位上的B類人騰出位置(前提是對組織中的核心崗位有清晰的界定)，對A類人的核心素質進行逐項分析、識別出其中的A假，并堅決清除。

人員優化調整是一個敏感、重要且復雜的話題，圍繞這個話題有很多探討與爭論，比如，為什么優化如此重要?如何進行有效的人員區分?開展優化調整工作有哪些注意事項?以下是本文的四點提示。

提示一：人員優化調整為何如此重要。在公司最高決策層的眼中，關于人的問題其實最終就是四個字：“誰上誰下”，這就是企業人才戰略的核心。對于初創期的企業來說，找到創始團隊，選擇誰上也許是最關鍵的問題，但在經營常態下，對于大部分規模化企業來說，只有解決了“誰下”即“該優化誰”的問題，空出核心崗位，才能解決“誰上”的問題。因此在常態下“誰下”是“誰上”的前提，“誰下”甚至更為重要。“誰下”是組織最高決策層的最核心的權力，也是公司治理的最強措施。

提示二：360度評價是區分的有效工具。360度評價也是識別和清除A假的根本途徑。時下有很多新鮮的管理工具不斷出現，被人追捧，容易讓有些人認為360度評價不夠時尚。其實，在人員評估與組織診斷上，毫無疑問360是最簡潔、最公平和最具實效的。本質上，360就是聽取方方面面的意見，360的結果不會代替領導決策，而是在決策前給領導或領導層提供嚴謹、專業的參考，即幫助領導充分全面地聽取相關方意見，而不僅僅是領導個人或領導周圍小圈子的非常不嚴謹、不專業的看法。福布斯的一項研究指出，在2016年《財富》美國500強企業中，有超過85%的企業使用360度評價，而且這一數字有可能還會繼續增長。納斯達克綜合指數中，絕大部分高市值、高影響力的企業也都在使用360度評價。

有些人認為360度評價結果會因被評價對象的不同風格而產生偏差，比如堅持原則，風格強勢，敢于變革的管理者會“吃虧”，而中庸的“老好人”容易“占便宜”。通過研究歷年數據，本文以管理風格最剛性集權的5%與最極端穩健的5%的管理者作為研究對象，發現他們在全部管理人員中的素質排名分布無實質影響，可以看出，不同領導風格不會使360度評價結果產生偏差。

提示三：企業優化調整對象的破壞力。企業中ABCD四類人中需優化調整的對象對組織的傷害程度存在差異。D類人極容易被發現，對組織的破壞力最小，但很多組織對他們視而不見，不進行處理。相較于D類人的顯性危害，C類人的破壞力更為隱蔽和嚴重，組織往往認識不到需采取優化調整措施，如果他們長期身居管理崗位，會讓組織鈣化，最終遠遠落后于競爭對手，而且很難挽回。B類人本來應在組織中發揮積極作用，但是如果因為組織用人不當而將其放在核心崗位，最終會導致企業的關鍵任務無法達成。這是組織的用人失誤而非B類人的過錯。A假是典型的“黑天鵝”，雖然是小概率事件，但破壞力最大。他們往往表現得很優秀(注意：這里說的是“表現得”，未必是實績)，而且某些能力項十分出眾，但個別核心素質有致命缺陷。在這些致命缺陷暴露前，他們是明星管理者，往往被提拔到很高的崗位，或被委以重任，但他們的致命缺陷終將會對組織造成巨大的破壞。

提示四：綜合判斷、統籌考慮。通過360度評價提出清晰的區分報告之后，在真正做出優化調整決策之前，管理者還需要進行綜合判斷。就好像患者去醫院看病，檢驗科室必須出具清晰的檢驗報告，而主治醫生或醫療小組則需要全方位考慮各種因素后確定治療方案。

在實踐中，人員區分結果的準確性可能會受到一些因素的影響，包括被評價對象在職時間短、評價樣本量小、組織對立程度高等，因此需要統籌考慮。比如被評價對象在職時間短，出于慎重的考慮，可以持續追蹤其下一個評價周期的素質評價結果，再做出是否優化調整的決策。

戰略人力資源管理的iPODAR模型提出，人力資源管理需要以事務性工作(i，implementation)為基礎，關注關鍵人才決策(P，People)和組織環境(O，Organization)。在工作方法上通過系統調研基礎上的清晰區分(D，Differentiation)，堅決快速的行動(A，Action)，達成最終的結果(R，Result)。其中，人員優化調整是人才決策(P)的核心內容，而本文所提出的ABCD論，正是對這一問題的系統探討與具體運用。

在現實管理中，人員優化調整的實施情況也是衡量企業管理水平的重要指標。如果能夠發現并清除D類人，說明這是一家管理正常的企業;如果能夠做到管理崗位沒有C類人，核心崗位沒有B類人，說明這家企業的管理優秀;如果在此基礎上，能夠識別并清除A假，那么才可能是一家管理卓越的企業。

(作者系北京大學光華管理學院管理實踐教授、中國人民大學商學院管理實踐教授)