在如今整體貨量空間有限的背景和貨主需求與運價成本雙重壓力下，物流企業(yè)探索整合的可能性需求，比以往任何時候都要更迫切。

然而，過去無論是聯(lián)盟也好，平臺也好，在進入具體的市場時，都要面對各種本土化的特征。在山西這樣的到貨城市，物流企業(yè)埋頭干事的特征尤其明顯，企業(yè)之間幾乎不交流，這種情況下，本地抱團之勢是否形成?整合又該如何下手?

1、落貨功能明顯

從山西省會太原所處的位置來看，具有“淺內(nèi)陸”的區(qū)位特點。雖然位置處于居中，似乎看起來天然有著“連東西、通南北”的優(yōu)勢，實則不然。

在運聯(lián)智庫的實地走訪中，不少物流人表示：太原市場總體的功能是處理落貨。出貨方面則相反，北邊的大同等城市發(fā)往河北，西南的臨汾、運城等地則在西安中轉(zhuǎn)，東南的晉城、長治則離鄭州更近，無論是從地理上，還是從價格上，太原都不占據(jù)優(yōu)勢。

太原整個市場被幾個大的節(jié)點城市包圍，再加上本地產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一，基本以鋼材、化肥、酒醋等特產(chǎn)為主，同時在量上也不占優(yōu)勢，物流企業(yè)過的不輕松，而這種尷尬的區(qū)位因素，也就導致本地市場形成以下三個特點：

第一，落貨功能。類似金達旺、金發(fā)物流、大宇物流等在省外做的比較好的企業(yè)，在太原也基本以落貨為主，出發(fā)車輛基本在 1-2 輛/天。同時，這一市場的省際線路，基本每條線只能養(yǎng)活一家專線，很少看到一條線有幾家專線同時在做的情況。

第二，省內(nèi)網(wǎng)發(fā)達。山西是一個典型的到貨市場，因此，相對于省際線路而言，省內(nèi)網(wǎng)比較發(fā)達，形成了壹米滴答-三毛物流、老鴻運物流、一路發(fā)物流、宇鑫物流幾大品牌，其中三毛物流趕上了物流行業(yè)整合的第一班車，融入壹米滴答體系內(nèi)，一路發(fā)在今年以蟻鏈第一批發(fā)起人的身份開啟整合之路，宇鑫物流則是物流發(fā)達市場鄭州走進來的企業(yè)，大家都在以本土覆蓋較深壁壘構(gòu)建網(wǎng)絡體系。

第三，盈利能力弱。本地產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)限制了專線配載的空間，貨物本身以重貨為主，并且量小，整體盈利空間有限。運通天下總經(jīng)理武衛(wèi)亮告訴運聯(lián)智庫，現(xiàn)在發(fā)出的車基本每車只有 10 票貨左右。

據(jù)三志物流太原子公司總經(jīng)理韓佳彥透露，今年上半年疫情期間，太原市場貨量整體變化不大，但是也埋下一個伏筆，隨著快運公司的競爭在加大，一方面，本地出貨量本來就少，另一方面，隨著快運公司車線的拉通，他們在尋找回程貨時甚至以低于專線的價格收貨。

無論是從貨量上來看，還是從產(chǎn)能上來看，本土企業(yè)的發(fā)展過程沒有一個聯(lián)盟或者平臺等模式適合他們?nèi)ヲ炞C，這種相對落后的產(chǎn)能與當前的競爭局面形成較大的反差。

這意味著，相比于其他較為發(fā)達的物流城市，這一市場更需要一些方法論來快速驗證模式，比如線路整合、平臺運營等方面的經(jīng)驗，以加速整合。從某種程度上來講，他們當前的競爭不是和相同業(yè)態(tài)之間的競爭，而是與快運這樣跨界來做大票零擔的企業(yè)之間的競爭。

2、整合該怎么整?

在整個市場的走訪過程中，不少山西物流人表示，上半年疫情期間，在貨量因素、高速通行費減免等影響下，運價經(jīng)歷過一輪調(diào)整，在這種供需不匹配的情況下，貨主需要物流公司的運價低，并且服務質(zhì)量還得跟上，甚至，有些貨主甚至要求裝卸操作拍照。

物流公司一方面要面臨下行的運價，另一方面要滿足客戶更高的服務需求，這使得物流公司不得不極致關注成本、效率。據(jù)了解，金達旺山西分公司在疫情期間操作同等貨物的情況下，較往年減少了 500 平的操作場地。

苦日子來了，物流公司開始自發(fā)的“節(jié)流”，大家都明白這并不是長久之道，但在整合平臺的模式?jīng)]有走通之前，這是一條相對有成效的路子。

山西本土物流的整合之路發(fā)生的要晚一些，大概在2017年前后，部分不同線路的專線嘗試著做過聯(lián)盟，包括后來在 2018 年大票零擔平臺風起云涌的時候，運通天下、天駿達等公司也曾加入過平臺，但后來又紛紛退出，至今能在山西站住腳跟的平臺屈指可數(shù)。

這一整合的過程中，出現(xiàn)了一種現(xiàn)象，就是大多數(shù)合并后反而不如從前。大家都難以解決三個問題：成本有沒有降?誰說了算?錢怎么分?

言外之意在于，對于整個專線市場，一方面，大家沒有一個相適應的估值模型;另一方面，外來的平臺往往要克服體制上的水土不服。

據(jù)三志物流太原子公司業(yè)務副總張浩坤描述：“在目前貨量不足的情況下，一些同線路企業(yè)都在虧錢跟著跑。”這個過程中如何形成一套有效的的同線路整合的操作手冊是他關注的問題。

而此前加入平臺又退出的運通天下，其本身就是一個本土整合的案例，2018年 9 月由太原圣安達物流和山西曉寶物流聯(lián)合成立，這一整合背后的支撐在于，業(yè)務層面公司由一人運營管理，在“誰說了算?錢怎么分?”這一問題上比較明朗。

另外，武衛(wèi)亮也解釋道：“在山西這個相對小的市場，平臺加入的成本比較高，為了適應體制首先要從財務、管理等方面增加人力成本，這對當前利潤率低的市場而言是一個較大的門檻。”

整體而言，整合帶來的降本增效具有較大的確定性，根據(jù)壹米滴答山西相關負責人透露，自優(yōu)速融入壹米滴答以來，優(yōu)速將操作場地搬到三毛物流附近，二者的場地、車線融合在降本增效上有了比較明顯的變化。

而對于廣大物流企業(yè)來講，理論上的可能性大家都可以看到，但是如何實質(zhì)性的解決整合過程中遇到的操作性難題?這是當前大家面臨的普遍性問題。